Apa itu Soft Skill?
Soft skill adalah :
- karakter yang melekat pada diri seseorang dan sudah dibangun sejak kecil (didikan lingkungan dan keluarga).
- kemampuan yang tidak terlihat
- kemampuan interpersonal diri pribadi seseorang diluar kemampuan akademiknya (kecerdasan emosi, semangat, ambisi, empati, dll). Interpersonal skill ini meliputi : manajemen waktu, punya goal setting dan tujuan hidup yang jelas, kemampuan komunikasi, kemampuan sosialisasi (berhubungan dengan orang lain), kepeminpinan, kemampuan berbicara di depan publik/khalayak ramai, dlsb.
Butuh usaha keras untuk mengubahnya. Tetapi, soft skills bukan sesuatu yang stagnan. Soft skill hanya bisa ditularkan, bukan diajarkan.
Cara meningkatkan soft skills adalah sebagai berikut :
- learning by doing. Soft skill bisa diasah dan ditingkatkan seiring dengan pengalaman dalam dunia kerja/berorganisasi.
- Berinteraksi dan melakukan aktivitas dengan orang lain.
- Mengikuti pelatihan-pelatihan / seminar tentang manajemen
Softskills adalah sebuah istilah dalam sosiologi tentang EQ (Emotional Intelligence Quotient) seseorang, yang dapat dikatagorikan /klusterkan menjadi kehidupan sosial, komunikasi, bertutur bahasa, kebiasan, keramahan, optimasi.
Softskills adalah 'berbeda' dengan hardskills yang menekankan kepada IQ, artinya penguasaan ilmu pengetahuan, teknolgi dan ketrampilan teknis yang berhugungan dengan bidang ilmunya.
Katagori Softskills
Intra-personal skill : ketrampilan seseorang dalam mengatur dirinya sendiri untuk pengembangan kerja secara optimal.
Inter-personal skill : ketrampilan seseorang dalam hubungan dengan orang lain untuk pengembangan kerja secara optimal.
Contoh Softskills
Kejujuran
Tanggung Jawab
Berlaku adil
Kemampuan bekerja sama
Kemampuan beradaptasi
Toleran
Hormat terhadap sesama
Kemampuan mengambil keputusan
Kemampuan memecahkan masalah
Contoh Inter-Personal Skills
Kemampuan memotivasi
Kemampuan memimpin
Kemampuan negosiasi
Kemampuan presentasi
Kemampuan komunikasi
Kemapuan membuat relasi
Kemampuan bicara di muka umum
Sumber :
http://hadi-ansani.blogspot.com/2009/01/apa-itu-soft-skill.html
http://toswari.staff.gunadarma.ac.id/Downloads
Tentang Soft Skill
Soft skills pada dasarnya merupakan ketrampilan personal- yaitu ketrampilan khusus yang bersifat non-teknis, tidak berwujud, dan kepribadian yang menentukan kekuatan seseorang sebagai pemimpin, pendengar (yang baik), negosiator, dan mediator konflik. Sedangkan Hard skill bersifat teknis dan biasanya sekedar tertulis pada bio data atau CV seseorang yang mencakup pendidikan, pengalaman, dan tingkat keahlian (teknis). Soft Skills bisa juga dikatakan sebagai ketrampilan interpersonal seperti kemampuan berkomunikasi dan bekerja sama dalam sebuah kelompok.
Wikipedia memaparkan bahwa soft skills merupakan istilah sosiologis yang merujuk pada sekumpulan karakteristik kepribadian, daya tarik sosial, kemampuan berbahasa, kebiasaan pribadi, kepekaan/kepedulian, serta optimisme. Soft skills ini melengkapi hard skills- yang bisa dikatakan juga sebagai persyaratan teknis dari suatu pekerjaan. Soft skills tersebut mencakup (a) kualitas pribadi - misalnya tanggung jawab, kepercayaan diri, kemampuan bersosialisasi, manajemen (pengendalian) diri, dan integritas atau kejujuran; dan (b) ketrampilan interpersonal, misalnya berpartisipasi sebagai anggota kelompok, mengajar (berbagi pengetahuan) ke orang lain, melayani pelanggan, kepemimpinan, kemampuan negosiasi, dan bisa bekerja dalam keragaman.
Rasanya dengan mengulas pengertian soft skills tersebut, kita pasti bisa memahami pentingnya soft skill. Kita juga pasti yakin jika seseorang mempunyai karakteristik atau sifat seperti itu maka pastilah orang tersebut mempunyai daya saing atau setidak-tidaknya mempunyai “perbedaan” yang positif. Tapi kembali lagi ke pertanyaan semula, bisakah kita meningkatkan soft skills melalui proses belajar-mengajar?
Sekarang mari kita lihat berbagai janji para training provider yang tertuang dalam proposal- yang akhirnya dinyatakan layak dan ditunjuk sebagai penyelenggara program retooling. Apakah semua materi dan metode pelatihan betul-betul dilaksanakan dan memberikan hasil sesuai targetyang telah ditetapkan? Ketika saya berkunjung ke beberapa lokasi program retooling, rata-rata peserta merasa senang mengikuti program retooling dan mengaku bahwa kemampuan mereka meningkat. Penyelenggara program juga merasa bahwa apa yang dijanjikan di proposal sudah direalisasikan. Namun ketika ditanya apakah yakin sebagian peserta bisa mendapatkan pekerjaan dalam jangka waktu kurang dari 6 bulan, jawabannya pun beragam untuk setiap penyelenggara program. Ada yang optimis, ada yang pesimis, dan ada pula yang tergantung pada perkembangan eksternal.
Terlepas dari berbagai ramuan mujarab yang ditawarkan, pengembangan softskills di perguruan tinggi memang harus dilakukan secara integratif dan menyeluruh. Pengembangan softskills tidak hanya sekedar memberikan pelatihan atau kursus softskills, misalnya kursus kepribadian atau teknik komunikasi saja. Sebuah perguruan tinggi idealnya mengembangkan softskill mahasiswa (juga dosen tentunya hehehe) melalui kegiatan di dalam kelas dan di luar kelas. Di dalam kelas bukan juga hanya sebatas memberikan mata kuliah softskills atau kewirausahaan. Setiap mata kuliah selayaknya berusaha mengembangkan kemampuan softskill mahasiswa melalui metode mengajar yang bisa mengasah softskills mahasiswa. Salah satu yang bisa dikembangkan adalah metode diskusi dan presentasi kelompok, walaupun ada beberapa mahasiswa dan dosen agak enggan melaksanakannya, dengan berbagai alasannya masing-masing.
Pengembangan softskills di luar kelas bisa dilakukan dengan menciptakan suasana akademis yang kondusif terhadap softskills. Beberapa program yang bisa dicoba diantaranya adalah berbagai perlombaan yang bersifat kompetitif baik untuk mahasiswa maupun dosen; pengembangan sistem komunikasi interaktif antara civitas academica, penyedian media atau display sebagai wadah kreatifitas dan inovasi mahasiswa, dll. Wah … kalo sekedar membahas konsep softskills memang tidak akan habis-habisnya. Yang terpenting adalah apakah program-program pengembangan softskills tersebut bisa terwujud?
Perbedaan antara Sofkill dan Hardskill ?
Wikipedia menuliskan pengertian Soft Skill dan Hard Skill sebagai berikut
Soft skills is a sociological term which refers to the cluster of personality traits, social graces, facility with language, personal habits, friendliness, and optimism that mark people to varying degrees. Soft skills complement hard skills, which are the technical requirements of a job.
sementara untuk pengertian hardskill atau sebagai orang menyebutnya Hard Competence sebagai berikut :
The hard competence referring to job-specific abilities, and relevance will be about specific knowledge relating to “up to date” systems.
Dari pengertian antara sofkill dan hardskill dapat kita menyimpulkan :
Setiap profesi profesi di tuntut untuk memiliki hardskill yang khusus, tetapi sofkill bisa merupakan kemampuan yang harus di miliki setiap profesi.
Apa hubungan Softkill, Hardskill dengan sekolah atau kuliah ?
Bukan berarti bahwa sekolah atau kuliah menjadi tidak penting. Namun, keseimbangan dari pertumbuhan hardskill dan softskill akan membuat Anda mengalami sukses lebih cepat dan lebih jauh dari kesuksesan yang hanya ditunjang oleh salah satu faktor tersebut. Perpaduan antara hardskill dan softskill sangat diperlukan untuk meraih jenjang karir yang tinggi atau memperluas bisnis di masa depan.
Why Sofkill?
You are about to enter, the real world
Banyak lulusan dari perguruan tinggi baik itu negerti dan swasata yang tidak siap menghadapi dunia nyata atau dunia kerja. Persaingan yang ketat kita di tuntut untuk memiliki kempuan yang lebih bukan hanya kemampuan Hardskill (nilai IPK yang tinggi) tetapi kita di tuntut untuk memeliki sebuah kompetensi seorang lulusan.
Berikut ini kompetentsi lulusan yang di harus dimiliki didalam menghadapi persaingan di dunia nyata :
• Komunikasi tertulis
• Bekerja dalam tim
• Teknologi
• Berpikir logis
• Berkomunikasi lisan
• Bekerja mandiri
• Ilmu pengetahuan
• Berpikir analitis
Sumber :
http://nustaffsite.gunadarma.ac.id/blog/bhermana/2008/05/19/hard-skills-dan-soft-skills/
http://edukasi.kompasiana.com/2010/02/23/sinergi-soft-skill-dan-hard-skill/
Kamis, 21 Oktober 2010
Kamis, 14 Oktober 2010
RAID
Sejarah
Pada tahun 1978, Norman Ken Ouchi dari International Business Machines (IBM) dianugerahi paten Amerika Serikat, dengan nomor 4092732 dengan judul "System for recovering data stored in failed memory unit." Klaim untuk paten ini menjelaskan mengenai apa yang kemudian dikenal sebagai RAID 5 dengan penulisan stripe secara penuh. Patennya pada tahun 1978 tersebut juga menyebutkan bahwa disk mirroring atau duplexing (yang kini dikenal sebagai RAID 1) dan juga perlindungan dengan paritas khusus yang didedikasikan (yang kini dikenal dengan RAID 4) bisa digunakan, meskipun saat itu belum ada implementasinya.
Istilah "RAID" pertama kali didefinisikan oleh David A. Patterson, Garth A. Gibson dan Randy Katz dari University of California, Berkeley, Amerika Serikat pada tahun 1987, 9 tahun berselang setelah paten yang dimiliki oleh Norman Ken Ouchi. Mereka bertiga mempelajari tentang kemungkinan penggunaan dua hard disk atau lebih agar terlihat sebagai sebuah perangat tunggal oleh sistem yang menggunakannya, dan kemudian mereka mempublikasikannya ke dalam bentuk sebuah paper berjudul "A Case for Redundant Arrays of Inexpensive Disks (RAID)" pada bulan Juni 1988 pada saat konferensi SIGMOD. Spesifikasi tersebut menyodorkan beberapa purwarupa RAID level, atau kombinasi dari drive-drive tersebut. Setiap RAID level tersebut secara teoritis memiliki kelebihan dan juga kekurangannya masing-masing. Satu tahun berselang, implementasi RAID pun mulai banyak muncul ke permukaan. Sebagian besar implementasi tersebut memang secara substansial berbeda dengan RAID level yang asli yang dibuat oleh Patterson dan kawan-kawan, tapi implementasi tersebut menggunakan nomor yang sama dengan apa yang ditulis oleh Patterson. Hal ini bisa jadi membingungkan, sebagai contoh salah satu implementasi RAID 5 dapat berbeda dari implementasi RAID 5 yang lainnya. RAID 3 dan RAID 4 juga bisa membingungkan dan sering dipertukarkan, meski pada dasarnya kedua jenis RAID tersebut berbeda.
Patterson menulis lima buah RAID level di dalam papernya, pada bagian 7 hingga 11, dengan membagi ke dalam beberapa level, sebagai berikut:
• RAID level pertama: mirroring
• RAID level kedua : Koreksi kesalahan dengan menggunakan kode Humming
• RAID level ketiga : Pengecekan terhadap disk tunggal di dalam sebuah kelompok disk.
• RAID level keempat: Pembacaan dan penulisan secara independen
• RAID level kelima : Menyebarkan data dan paritas ke semua drive (tidak ada pengecekan terhadap disk tunggal)
Pengertian dan Konsep RAID
RAID merupakan kependekan dari “Redundant Array of Independent Disk”. Konsep RAID diciptakan untuk mendapatkan kapasitas yang lebih besar dan/atau Fault tolerance yang disebabkan oleh kerusakan Harddisk. Fault Tolerance adalah kemampuan dari suatu system untuk dapat tetap berfungsi meskipun mengalami kegagalan.
Fault tolerance dalam suati server dapat berupa:
• Redundant Power supply (power supply cadangan)
• Redundant FAN
• Online spare (Memory & HDD)
• Mirroring (Memory & HDD)
• RAID 1, RAID 5, dan RAID 6
RAID 0 (Disk Striping)
Disk Striping mengijinkan kita untuk menulis data ke beberapa Harddisk daripada menulis data ke satu Harddisk saja. Dengan Disk Striping, setiap Harddisk fisik akan dibagi menjadi beberapa elemen stripe (berkisar antara 8 KB, 16 KB, 32 KB, 64 KB, 128 KB, 256KB, 512KB, to 1024KB). Setiap bagian stripe dalam setiap Harddisk disebut strip.
Disk Striping dapat meningkatkan kinerja karena pengaksesan data diakses dengan lebih dari satu harddisk, sehingga lebih banyak spindle disk yang bekerja dalam melayani I/O data. Namun Disk Striping (RAID 0) tidak memiliki data redundancy / proteksi data terhadap kerusakan harddisk, karena semua data ditulis langsung apa adanya ke semua Harddisk.
Dari sisi kapasitas, maka RAID 0 kita dapat menggunakan 100% dari total jumlah kapasitas harddisk yang terpasang.
Contoh: 4 unit Harddisk 300GB RAID 0 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar
1.2TB
RAID 1 (Disk Mirroring)
RAID 1 (Disk Mirroring) bekerja dengan prinsip cermin, yaitu berpasang-pasangan dan identik antara satu dengan yang lainnya. Jadi dengan RAID 1, data yang ditulis ke satu Harddisk secara simultan ditulis juga ke Harddisk yang lainnya. Sehingga jika terjadi kerusakan 1 Harddisk pada RAID 1, system server masih memiliki data cadangan di harddisk yang lainnya. Dan pada saat Harddisk yang rusak diganti dengan yang baru, maka secara otomatis, harddisk pengganti yang baru dipasang akan melakukan sinkronisasi data dengan harddisk yang masih berfungsi (rebuilding) Keuntungan dari RAID 1 adalah data memiliki cadangan antara yang ada di harddisk yang satu dengan yang lainnya. Dan karena isi dari kedua Harddisk tersebut adalah identik, tidak jadi masalah harddisk yang mana yang boleh rusak selama pada suatu saat hanya satu Harddisk yang rusak, sampai proses sinkronisasi berikutnya selesai.
Dari sisi kapasitas, maka RAID 1 kita akan hanya memiliki kapasitas harddisk yang dapat digunakan sebanyak 50% dari total kapasitas Harddisk yang terpasang
Contoh: 4 unit Harddisk 300GB RAID 1 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 600GB.
RAID 5 (Disk Striping with Distributed Parity)
Sesuai dengan namaya, cara kerja RAID 5 sama dengan cara kerja RAID 0, yaitu menggunakan disk striping.Yang membedakan anatara keduanya adalah Parity. Parity ini digunakan untuk pengecekan dan perbaikan kesalahan (error checking and correcting). Parity ini disebar di beberapa disk untuk menghindari pengurangan kinerja (Performance bottleneck) pada saat pembuatan parity. Jika Parity disimpan di satu harddisk saja, maka disebut RAID 3 (Disk Striping with Dedicated Parity). Dengan adanya parity ini, maka system RAID 5 tersebut akan tetap berfungsi jika ada salah satu harddisk dalam RAID 5 tersebut itu rusak. Dan harddisk yang rusak tersebut dapat harddisk yang mana saja selama berada dalam satu system RAID 5 yang sama. Karena parity ini berasal dari perhitungan matematik dari suatu beberapa pecahan data, maka, pada saat ada satu bagian pecahan data yang hilang/rusak, system RAID 5 dapat “mengetahui” pecahan data yang hilang tesebut dengan menghitung ulang parity dengan pecahan data yang lainnya.
Secara sederhana, parity bisa dianalogikan dengan perhitungan matematik sbb; 6 + 5 = 11. Dimana angka 6 & 5 adalah data, dan angka 11 adalah parity. Jika suatu saat angka (Harddisk) 5 mengalami kerusakan, maka system dapat menghitung ulang berdasarkan parity (angka 11), angka(Harddisk) apa yang hilang tersebut. Jadi data yang ada pada harddisk yang rusak, tetaplah rusak, hanya saja dengan bantuan parity maka data pada harddisk yang hilang tersebut dapat dihitung ulang kembali. Hal ini juga yang menyebabkan untuk RAID 5 mengalami kerusakan harddisk adalah sebanyak 1 harddisk saja pada suatu saat.Kembali dengan analogi matematik diatas, jika angka (Harddisk) 6 + 5 hilang, maka kemungkinan angka 11 didapat bisa memiliki banyak kemungkinan, seperti 2+9, 3 + 8, dst. komputer tidak dapat membuat suatu perhitungan yang tepat jika data yang tersedia memiliki banyak kemungkinan.
Dari sisi kapasitas, maka RAID 5 kita akan memiliki kapasitas harddisk yang dapat digunakan sebanyak (N-1) x Kapasitas HDD dari total kapasitas Harddisk yang terpasang, dimana N adalah jumlah Harddisk.
Contoh:
• 3 unit Harddisk 300GB RAID 5 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 600GB.
• 4 unit Harddisk 300GB RAID 5 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 900GB.
• 5 unit Harddisk 300GB RAID 5 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 1.2TB, dst.
RAID 6 (Disk Striping with Dual Parity)
(*mulai didukung HANYA di PERC6 dan selanjutnya)
Dapat dilihat dari namanya, RAID 6 menggunakan cara kerja dan konsep yang sama dengan RAID 5 dari sisi penulisan data yang tersebar di beberapa hard disk. Yang membedakan antara RAID 6 dan RAID 5 adalah jumlah parity yang ditulis pada saat penulisan data. Jika RAID 5 menggunakan satu parity, maka RAID 6 menggunakan dua parity. Dengan menulis 2 parity, maka RAID 6 dapat mengakomodasikan kerusakan harddisk maksimal 2 unit pada saat yang bersamaan
Dari sisi kapasitas, maka RAID 6 kita akan memiliki kapasitas harddisk yang dapat digunakan sebanyak (N-2) x Kapasitas HDD dari total kapasitas Harddisk yang terpasang, dimana N adalah jumlah Harddisk.
Contoh:
• 4 unit Harddisk 300GB RAID 6 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 600GB.
• 5 unit Harddisk 300GB RAID 6 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 900GB.
• 6 unit Harddisk 300GB RAID 6 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 1.2TB, dst.
Sumber :
http://nasari.wordpress.com/2010/04/30/pengertian-raid/
http://id.wikipedia.org/wiki/RAID
Pada tahun 1978, Norman Ken Ouchi dari International Business Machines (IBM) dianugerahi paten Amerika Serikat, dengan nomor 4092732 dengan judul "System for recovering data stored in failed memory unit." Klaim untuk paten ini menjelaskan mengenai apa yang kemudian dikenal sebagai RAID 5 dengan penulisan stripe secara penuh. Patennya pada tahun 1978 tersebut juga menyebutkan bahwa disk mirroring atau duplexing (yang kini dikenal sebagai RAID 1) dan juga perlindungan dengan paritas khusus yang didedikasikan (yang kini dikenal dengan RAID 4) bisa digunakan, meskipun saat itu belum ada implementasinya.
Istilah "RAID" pertama kali didefinisikan oleh David A. Patterson, Garth A. Gibson dan Randy Katz dari University of California, Berkeley, Amerika Serikat pada tahun 1987, 9 tahun berselang setelah paten yang dimiliki oleh Norman Ken Ouchi. Mereka bertiga mempelajari tentang kemungkinan penggunaan dua hard disk atau lebih agar terlihat sebagai sebuah perangat tunggal oleh sistem yang menggunakannya, dan kemudian mereka mempublikasikannya ke dalam bentuk sebuah paper berjudul "A Case for Redundant Arrays of Inexpensive Disks (RAID)" pada bulan Juni 1988 pada saat konferensi SIGMOD. Spesifikasi tersebut menyodorkan beberapa purwarupa RAID level, atau kombinasi dari drive-drive tersebut. Setiap RAID level tersebut secara teoritis memiliki kelebihan dan juga kekurangannya masing-masing. Satu tahun berselang, implementasi RAID pun mulai banyak muncul ke permukaan. Sebagian besar implementasi tersebut memang secara substansial berbeda dengan RAID level yang asli yang dibuat oleh Patterson dan kawan-kawan, tapi implementasi tersebut menggunakan nomor yang sama dengan apa yang ditulis oleh Patterson. Hal ini bisa jadi membingungkan, sebagai contoh salah satu implementasi RAID 5 dapat berbeda dari implementasi RAID 5 yang lainnya. RAID 3 dan RAID 4 juga bisa membingungkan dan sering dipertukarkan, meski pada dasarnya kedua jenis RAID tersebut berbeda.
Patterson menulis lima buah RAID level di dalam papernya, pada bagian 7 hingga 11, dengan membagi ke dalam beberapa level, sebagai berikut:
• RAID level pertama: mirroring
• RAID level kedua : Koreksi kesalahan dengan menggunakan kode Humming
• RAID level ketiga : Pengecekan terhadap disk tunggal di dalam sebuah kelompok disk.
• RAID level keempat: Pembacaan dan penulisan secara independen
• RAID level kelima : Menyebarkan data dan paritas ke semua drive (tidak ada pengecekan terhadap disk tunggal)
Pengertian dan Konsep RAID
RAID merupakan kependekan dari “Redundant Array of Independent Disk”. Konsep RAID diciptakan untuk mendapatkan kapasitas yang lebih besar dan/atau Fault tolerance yang disebabkan oleh kerusakan Harddisk. Fault Tolerance adalah kemampuan dari suatu system untuk dapat tetap berfungsi meskipun mengalami kegagalan.
Fault tolerance dalam suati server dapat berupa:
• Redundant Power supply (power supply cadangan)
• Redundant FAN
• Online spare (Memory & HDD)
• Mirroring (Memory & HDD)
• RAID 1, RAID 5, dan RAID 6
RAID 0 (Disk Striping)
Disk Striping mengijinkan kita untuk menulis data ke beberapa Harddisk daripada menulis data ke satu Harddisk saja. Dengan Disk Striping, setiap Harddisk fisik akan dibagi menjadi beberapa elemen stripe (berkisar antara 8 KB, 16 KB, 32 KB, 64 KB, 128 KB, 256KB, 512KB, to 1024KB). Setiap bagian stripe dalam setiap Harddisk disebut strip.
Disk Striping dapat meningkatkan kinerja karena pengaksesan data diakses dengan lebih dari satu harddisk, sehingga lebih banyak spindle disk yang bekerja dalam melayani I/O data. Namun Disk Striping (RAID 0) tidak memiliki data redundancy / proteksi data terhadap kerusakan harddisk, karena semua data ditulis langsung apa adanya ke semua Harddisk.
Dari sisi kapasitas, maka RAID 0 kita dapat menggunakan 100% dari total jumlah kapasitas harddisk yang terpasang.
Contoh: 4 unit Harddisk 300GB RAID 0 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar
1.2TB
RAID 1 (Disk Mirroring)
RAID 1 (Disk Mirroring) bekerja dengan prinsip cermin, yaitu berpasang-pasangan dan identik antara satu dengan yang lainnya. Jadi dengan RAID 1, data yang ditulis ke satu Harddisk secara simultan ditulis juga ke Harddisk yang lainnya. Sehingga jika terjadi kerusakan 1 Harddisk pada RAID 1, system server masih memiliki data cadangan di harddisk yang lainnya. Dan pada saat Harddisk yang rusak diganti dengan yang baru, maka secara otomatis, harddisk pengganti yang baru dipasang akan melakukan sinkronisasi data dengan harddisk yang masih berfungsi (rebuilding) Keuntungan dari RAID 1 adalah data memiliki cadangan antara yang ada di harddisk yang satu dengan yang lainnya. Dan karena isi dari kedua Harddisk tersebut adalah identik, tidak jadi masalah harddisk yang mana yang boleh rusak selama pada suatu saat hanya satu Harddisk yang rusak, sampai proses sinkronisasi berikutnya selesai.
Dari sisi kapasitas, maka RAID 1 kita akan hanya memiliki kapasitas harddisk yang dapat digunakan sebanyak 50% dari total kapasitas Harddisk yang terpasang
Contoh: 4 unit Harddisk 300GB RAID 1 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 600GB.
RAID 5 (Disk Striping with Distributed Parity)
Sesuai dengan namaya, cara kerja RAID 5 sama dengan cara kerja RAID 0, yaitu menggunakan disk striping.Yang membedakan anatara keduanya adalah Parity. Parity ini digunakan untuk pengecekan dan perbaikan kesalahan (error checking and correcting). Parity ini disebar di beberapa disk untuk menghindari pengurangan kinerja (Performance bottleneck) pada saat pembuatan parity. Jika Parity disimpan di satu harddisk saja, maka disebut RAID 3 (Disk Striping with Dedicated Parity). Dengan adanya parity ini, maka system RAID 5 tersebut akan tetap berfungsi jika ada salah satu harddisk dalam RAID 5 tersebut itu rusak. Dan harddisk yang rusak tersebut dapat harddisk yang mana saja selama berada dalam satu system RAID 5 yang sama. Karena parity ini berasal dari perhitungan matematik dari suatu beberapa pecahan data, maka, pada saat ada satu bagian pecahan data yang hilang/rusak, system RAID 5 dapat “mengetahui” pecahan data yang hilang tesebut dengan menghitung ulang parity dengan pecahan data yang lainnya.
Secara sederhana, parity bisa dianalogikan dengan perhitungan matematik sbb; 6 + 5 = 11. Dimana angka 6 & 5 adalah data, dan angka 11 adalah parity. Jika suatu saat angka (Harddisk) 5 mengalami kerusakan, maka system dapat menghitung ulang berdasarkan parity (angka 11), angka(Harddisk) apa yang hilang tersebut. Jadi data yang ada pada harddisk yang rusak, tetaplah rusak, hanya saja dengan bantuan parity maka data pada harddisk yang hilang tersebut dapat dihitung ulang kembali. Hal ini juga yang menyebabkan untuk RAID 5 mengalami kerusakan harddisk adalah sebanyak 1 harddisk saja pada suatu saat.Kembali dengan analogi matematik diatas, jika angka (Harddisk) 6 + 5 hilang, maka kemungkinan angka 11 didapat bisa memiliki banyak kemungkinan, seperti 2+9, 3 + 8, dst. komputer tidak dapat membuat suatu perhitungan yang tepat jika data yang tersedia memiliki banyak kemungkinan.
Dari sisi kapasitas, maka RAID 5 kita akan memiliki kapasitas harddisk yang dapat digunakan sebanyak (N-1) x Kapasitas HDD dari total kapasitas Harddisk yang terpasang, dimana N adalah jumlah Harddisk.
Contoh:
• 3 unit Harddisk 300GB RAID 5 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 600GB.
• 4 unit Harddisk 300GB RAID 5 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 900GB.
• 5 unit Harddisk 300GB RAID 5 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 1.2TB, dst.
RAID 6 (Disk Striping with Dual Parity)
(*mulai didukung HANYA di PERC6 dan selanjutnya)
Dapat dilihat dari namanya, RAID 6 menggunakan cara kerja dan konsep yang sama dengan RAID 5 dari sisi penulisan data yang tersebar di beberapa hard disk. Yang membedakan antara RAID 6 dan RAID 5 adalah jumlah parity yang ditulis pada saat penulisan data. Jika RAID 5 menggunakan satu parity, maka RAID 6 menggunakan dua parity. Dengan menulis 2 parity, maka RAID 6 dapat mengakomodasikan kerusakan harddisk maksimal 2 unit pada saat yang bersamaan
Dari sisi kapasitas, maka RAID 6 kita akan memiliki kapasitas harddisk yang dapat digunakan sebanyak (N-2) x Kapasitas HDD dari total kapasitas Harddisk yang terpasang, dimana N adalah jumlah Harddisk.
Contoh:
• 4 unit Harddisk 300GB RAID 6 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 600GB.
• 5 unit Harddisk 300GB RAID 6 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 900GB.
• 6 unit Harddisk 300GB RAID 6 akan menghasilkan total kapasitas yang dapat digunakan sebesar 1.2TB, dst.
Sumber :
http://nasari.wordpress.com/2010/04/30/pengertian-raid/
http://id.wikipedia.org/wiki/RAID
Selasa, 25 Mei 2010
TUGAS 10
PERUBAHAN ORGANISASI
Pengertian Perubahan Organisasi
Perubahan suatu organisasi baik yang direncanakan dan yang tidak direncanakan pada dasarnya dilakukan demi “mempertahankan hidup” organisasi yang bersangkutan. Perubahan yang terjadi tentunya dipengaruhi oleh faktor-faktor internal dan eksternal. Dampaknya pun bersifat internal dan eksternal. Suatu perubahan memiliki tingkatan, antara lain perubahan pada tingkat organisasi secara keseluruhan. Tipologi perubahan organisasi juga mengenal 4 bentuk, yaitu perubahan internal yang direncanakan, perubahan eksternal yang direncanakan, perubahan internal yang tidak direncanakan, perubahan eksternal yang tidak direncanakan. Akhirnya, kondisi lingkungan seperti pasar, tenaga kerja, perburuhan, dan campur tangan pemerintah juga berperan dalam terjadinya perubahan organisasi.
Proses Perubahan Organisasi
Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Organisasi mengalami proses kelahiran pertumbuhan, berkembang, kematangan, kemunduran dan akhirnya mengalami kematian sebagaimana dalam semua sistem biologi dan sistem sosial. Fase-fase perkembangan organisasi juga memiliki sifat kuantitatif dan kualitatif yang merupakan indikator “mati-hidup” suatu organisasi.
Organisasi juga harus melihat arah perubahan lingkungan yang pasti dan yang tidak pasti. Artinya, organisasi adaptif atas perubahan yang terjadi pada lingkungan di sekitarnya. Oleh karena itu, suatu organisasi haruslah mengembangkan strategi dalam mengadaptasi perubahan lingkungan, termasuk strategi dalam melakukan kontrol terhadap lingkungan. Untuk ini perlu kiranya merencanakan perubahan organisasi, termasuk di dalamnya mengembangkan organisasi.
Tahap-tahap proses perubahan :
1. Tekanan dan Desakkan.
Proses ini di mualai ketika manajemen puncak merasa adanya tekanan akan perubahan .
2. Intervensi dan Reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan anggota organisasi memusatkan perhatiaannya pada maslah tersebut. Pihak-pihak luiar juga sering digunakan, staf internal yang mempunyai dan di pandang ahli serta dapat di percaya. Sebagai konsultan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi di kumpulkan dan dikumpulkan mana yang penting dan yang tidak penting .
4. Penemuan dan Komitmen pada Penyelesaian.
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang di ketemukandan “masuk akal” dengan menghindari “metode-,etode lama yang sama”. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan Hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya di analisa.
6. Pungutan dan Penerimaan.
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.
Penyebab Perubahan Organisasi
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.
Perubahan organisasi dapat terjadi lebih-lebih jika organisasi hnya mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan-kekuatan pengaruh ekstenal maupun internal organissi. Perubahan organisasi dapat terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal., seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa kekuatan ekternal penyebab perubahan dapat dijabarkan sebagai berikut. Misalnya, kenaikan biaya dan kelangkaan sumberdya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi di pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi. Faktor-faktor tersebutlah yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun sebagai pelanggan. Berbagai kekuatan ekternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metoda operasinya.
Tekanan untuk perubahan juga dapat datang dari kekuatan-kekuatan perubah internal. Kekuatan-kekuatan ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku karyawan. Penggunaan peralatan otomatik seperti robot, perubahan layout produksi, perubahan praktek dan kebijakan manajemen, adalah perubahan-perubahan karena faktor kekuatan-kekuatan internal.
Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam.
Cara-cara Penanganan Perubahan
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. (dalam Handoko, 1991).
Masalah Dalam Perubahan
KEBIASAAN
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
RASA AMAN
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
FAKTOR EKONOMI
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.
TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
PERSEPSI
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.
Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.
Konsep Pengembangan Organisasi
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini berjangka waktu lebih panjang, mencakup menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota yang lebih tinggi. Walaupun DO sering menyangkut perubahan teknologokal dan struktural, namun sasarannya dipusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Dari definisi tersebut, ungkapan proses-proses pemecahan masalah adalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya. Proses pembaharuan, berkenaan dengan manajer dalam menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Manajemen kolaboratif, berarti manajemen melalui partisipsi bawahan dan pembagian kekuasaan, bukan melalui pembebanan wewenang secara hierarkis. Istilah budaya, berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasan. Budaya ini menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan pengembangan organsasi menjalankan proses belajar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Riset kegiatan ini meliputi: (1) suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan OD; (2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik data kepada para anggota organisasi; (4) eksplorasi data oleh anggota organisasi; (5) perencanaan kegiatan yang tepat; dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat.
Berdasarkan kelompok sasarannya, teknik-teknik pengembangan organisasi dapat diringkas sebagai berikut:
Pengembangan organisasi (PO) untuk perseorangan. Dengan teknik latihan sensitifitas. Meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi.
PO untuk dua atau tiga orang. Teknik Analisis Transaksional, mengajarkan orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan beralasan.
PO untuk tim atau kelompok. Konsultasi proses, konsultan membantu anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja bersamadan mengembangkan berbagai ketrampilan diagnostuk dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan yang lebih efektif.
PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Pertemjan (rapat) konfrontasi, untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan perbaikan.
PO untuk organisasi keselutuhan. Teknik survei umpan balik, diguinakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi secara keseluruhan. Hasil survei (umpan balik) digunakan untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang ada.
Teknik PO lainnya yang telah dikenal adalah “Grid OD”, didasarkan atas kisi-kisi manajerial dari Blake dan Mouton. Kisi-kisi ini mengidentifikasikan orientasi - perhatian manajemen terhap pekerjaan (produksi) atau terhadap orang (karyawan). Dengan grid OD ini gaya atau orientasi manajer dapat diketahui, sampai berapa jauh posisinya dari gaya atau orientasi yang paling efektif. Dengan demikian gaya-gaya manajerial yang sekarang dapat diarahkan kepada yang paling diharapkan (grid 9,9) melaui:
(1) Tahap latihan,
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan maslaha kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid di seluruh organisasi.
(2) Tahap pengembangan tim,
Pusat perhatiannya pada perbaikan baik manajer dengan bawahan maupun efektifitas tim,
(3) Tahap pengembangan antar kelompok,
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasu dan kerjasama.
(4) Tahap penetapan tujuan organisasi,
Manajer puncak menciptakan organisasi yang ideal, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji dan di rumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawan organisasi
(5) Tahap pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya di jalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengkoreksi hasil kegiatan tersebut.
(6) Tahap stabilisasi.
Dari semua tahap-tahap hasilnya di evaluasi untuk menentukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan, stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengindentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.
Ciri - Ciri Organisasi
Menurut Kenneth N. Wexley, Ph.D dan Gary A.Yukl, Ph.d. dalam buku Organization Behavior and Personnel Psyclogy.
a. Mengandung suatu system organisasi total.
b. Memandang organisasi dari sudut ancangan atau pendekatan system.
c. Dibantu oleh manejemen puncak.
d. Sering digunakan pelayanan seorang perantara bahan pihak ketiga.
e. Merupakan suatu usaha terencana.
f. Dimaksudkan untuk menigkatkan kemampuan dan kesehatan organisasi.
g. Mengunkan pengetahuan.
h. Suatu proses jangka panjang.
i. Pengembangan organisasi merupakan suatu proses yang terus – menerus , tampa henti.
j. Bertumpu pada pengalaman seperti bertentangan dengan pengetahuan didaktik.
k. Suatu model campur tangan riset ti tindakan.
l. Menekankan pentingnya penetuan tujuang dan kegiatan perencanaan.
a. Adanya suatu kelompok orang yang dapat dikenal dan saling mengenal,
b. Adanya kegiatan yang berbeda-beda, tetapi satu sama lain saling berkaitan (interdependent part) yang merupakan kesatuan kegiatan,
c. Tiap-tiap orang memberikan sumbangan atau kontribusinya berupa; pemikiran, tenaga, dan lain-lain,
d. Adanya kewenangan, koordinasi dan pengawasan,
e. Adanya tujuan yang ingin dicapai.
Metode Pengembangan Organisasi
• Metode Pengembangan Perilaku
Jaringan Manajerial (managerial Grid)
Latihan kepekaan
Pembentukan Tim
Umpan Balik Survei
• Metode Pengembangan Ketrampilan dan sikap
On the job training
Job Instruction Training
Of the job training
Vestibule trainingPengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang.
Kesimpulan
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.dalam perubahan tersebut mengalami suatu proses yang cukup panjang, misalnya adanya tekanan.
Tetapi tidak semua perubahan tersebut berjalan dengan lancar karena pasti ada penolakan dari perubahan tersebut,karena dari mereka takut akan dampak atau pengaruh yang tidak pasti akibat dari perubahan tersebut, tapi di balik permasalahan tersebut pasti ada solusi , solusi yang dapat dilakukan salah satunya adalah manajer harus menjelaskan mengapa dan apa sebab perubahan tersebut terjadi agar semuanya terlihat jelas.
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Nama Anggota Kelompok :
1. Tri Anita Yesi (33109292)
2. Affiani Hanifatillah (30109614)
3. Yunia Mara S. (30109051)
4. Poppy Pitriyani(32109227)
5. Fithri Rahmatiah (30109683)
Pengertian Perubahan Organisasi
Perubahan suatu organisasi baik yang direncanakan dan yang tidak direncanakan pada dasarnya dilakukan demi “mempertahankan hidup” organisasi yang bersangkutan. Perubahan yang terjadi tentunya dipengaruhi oleh faktor-faktor internal dan eksternal. Dampaknya pun bersifat internal dan eksternal. Suatu perubahan memiliki tingkatan, antara lain perubahan pada tingkat organisasi secara keseluruhan. Tipologi perubahan organisasi juga mengenal 4 bentuk, yaitu perubahan internal yang direncanakan, perubahan eksternal yang direncanakan, perubahan internal yang tidak direncanakan, perubahan eksternal yang tidak direncanakan. Akhirnya, kondisi lingkungan seperti pasar, tenaga kerja, perburuhan, dan campur tangan pemerintah juga berperan dalam terjadinya perubahan organisasi.
Proses Perubahan Organisasi
Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Organisasi mengalami proses kelahiran pertumbuhan, berkembang, kematangan, kemunduran dan akhirnya mengalami kematian sebagaimana dalam semua sistem biologi dan sistem sosial. Fase-fase perkembangan organisasi juga memiliki sifat kuantitatif dan kualitatif yang merupakan indikator “mati-hidup” suatu organisasi.
Organisasi juga harus melihat arah perubahan lingkungan yang pasti dan yang tidak pasti. Artinya, organisasi adaptif atas perubahan yang terjadi pada lingkungan di sekitarnya. Oleh karena itu, suatu organisasi haruslah mengembangkan strategi dalam mengadaptasi perubahan lingkungan, termasuk strategi dalam melakukan kontrol terhadap lingkungan. Untuk ini perlu kiranya merencanakan perubahan organisasi, termasuk di dalamnya mengembangkan organisasi.
Tahap-tahap proses perubahan :
1. Tekanan dan Desakkan.
Proses ini di mualai ketika manajemen puncak merasa adanya tekanan akan perubahan .
2. Intervensi dan Reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan anggota organisasi memusatkan perhatiaannya pada maslah tersebut. Pihak-pihak luiar juga sering digunakan, staf internal yang mempunyai dan di pandang ahli serta dapat di percaya. Sebagai konsultan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi di kumpulkan dan dikumpulkan mana yang penting dan yang tidak penting .
4. Penemuan dan Komitmen pada Penyelesaian.
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang di ketemukandan “masuk akal” dengan menghindari “metode-,etode lama yang sama”. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan Hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya di analisa.
6. Pungutan dan Penerimaan.
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.
Penyebab Perubahan Organisasi
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.
Perubahan organisasi dapat terjadi lebih-lebih jika organisasi hnya mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan-kekuatan pengaruh ekstenal maupun internal organissi. Perubahan organisasi dapat terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal., seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa kekuatan ekternal penyebab perubahan dapat dijabarkan sebagai berikut. Misalnya, kenaikan biaya dan kelangkaan sumberdya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi di pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi. Faktor-faktor tersebutlah yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun sebagai pelanggan. Berbagai kekuatan ekternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metoda operasinya.
Tekanan untuk perubahan juga dapat datang dari kekuatan-kekuatan perubah internal. Kekuatan-kekuatan ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku karyawan. Penggunaan peralatan otomatik seperti robot, perubahan layout produksi, perubahan praktek dan kebijakan manajemen, adalah perubahan-perubahan karena faktor kekuatan-kekuatan internal.
Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam.
Cara-cara Penanganan Perubahan
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. (dalam Handoko, 1991).
Masalah Dalam Perubahan
KEBIASAAN
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
RASA AMAN
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
FAKTOR EKONOMI
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.
TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
PERSEPSI
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.
Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.
Konsep Pengembangan Organisasi
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini berjangka waktu lebih panjang, mencakup menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota yang lebih tinggi. Walaupun DO sering menyangkut perubahan teknologokal dan struktural, namun sasarannya dipusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Dari definisi tersebut, ungkapan proses-proses pemecahan masalah adalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya. Proses pembaharuan, berkenaan dengan manajer dalam menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Manajemen kolaboratif, berarti manajemen melalui partisipsi bawahan dan pembagian kekuasaan, bukan melalui pembebanan wewenang secara hierarkis. Istilah budaya, berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasan. Budaya ini menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan pengembangan organsasi menjalankan proses belajar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Riset kegiatan ini meliputi: (1) suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan OD; (2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik data kepada para anggota organisasi; (4) eksplorasi data oleh anggota organisasi; (5) perencanaan kegiatan yang tepat; dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat.
Berdasarkan kelompok sasarannya, teknik-teknik pengembangan organisasi dapat diringkas sebagai berikut:
Pengembangan organisasi (PO) untuk perseorangan. Dengan teknik latihan sensitifitas. Meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi.
PO untuk dua atau tiga orang. Teknik Analisis Transaksional, mengajarkan orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan beralasan.
PO untuk tim atau kelompok. Konsultasi proses, konsultan membantu anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja bersamadan mengembangkan berbagai ketrampilan diagnostuk dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan yang lebih efektif.
PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Pertemjan (rapat) konfrontasi, untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan perbaikan.
PO untuk organisasi keselutuhan. Teknik survei umpan balik, diguinakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi secara keseluruhan. Hasil survei (umpan balik) digunakan untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang ada.
Teknik PO lainnya yang telah dikenal adalah “Grid OD”, didasarkan atas kisi-kisi manajerial dari Blake dan Mouton. Kisi-kisi ini mengidentifikasikan orientasi - perhatian manajemen terhap pekerjaan (produksi) atau terhadap orang (karyawan). Dengan grid OD ini gaya atau orientasi manajer dapat diketahui, sampai berapa jauh posisinya dari gaya atau orientasi yang paling efektif. Dengan demikian gaya-gaya manajerial yang sekarang dapat diarahkan kepada yang paling diharapkan (grid 9,9) melaui:
(1) Tahap latihan,
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan maslaha kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid di seluruh organisasi.
(2) Tahap pengembangan tim,
Pusat perhatiannya pada perbaikan baik manajer dengan bawahan maupun efektifitas tim,
(3) Tahap pengembangan antar kelompok,
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasu dan kerjasama.
(4) Tahap penetapan tujuan organisasi,
Manajer puncak menciptakan organisasi yang ideal, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji dan di rumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawan organisasi
(5) Tahap pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya di jalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengkoreksi hasil kegiatan tersebut.
(6) Tahap stabilisasi.
Dari semua tahap-tahap hasilnya di evaluasi untuk menentukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan, stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengindentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.
Ciri - Ciri Organisasi
Menurut Kenneth N. Wexley, Ph.D dan Gary A.Yukl, Ph.d. dalam buku Organization Behavior and Personnel Psyclogy.
a. Mengandung suatu system organisasi total.
b. Memandang organisasi dari sudut ancangan atau pendekatan system.
c. Dibantu oleh manejemen puncak.
d. Sering digunakan pelayanan seorang perantara bahan pihak ketiga.
e. Merupakan suatu usaha terencana.
f. Dimaksudkan untuk menigkatkan kemampuan dan kesehatan organisasi.
g. Mengunkan pengetahuan.
h. Suatu proses jangka panjang.
i. Pengembangan organisasi merupakan suatu proses yang terus – menerus , tampa henti.
j. Bertumpu pada pengalaman seperti bertentangan dengan pengetahuan didaktik.
k. Suatu model campur tangan riset ti tindakan.
l. Menekankan pentingnya penetuan tujuang dan kegiatan perencanaan.
a. Adanya suatu kelompok orang yang dapat dikenal dan saling mengenal,
b. Adanya kegiatan yang berbeda-beda, tetapi satu sama lain saling berkaitan (interdependent part) yang merupakan kesatuan kegiatan,
c. Tiap-tiap orang memberikan sumbangan atau kontribusinya berupa; pemikiran, tenaga, dan lain-lain,
d. Adanya kewenangan, koordinasi dan pengawasan,
e. Adanya tujuan yang ingin dicapai.
Metode Pengembangan Organisasi
• Metode Pengembangan Perilaku
Jaringan Manajerial (managerial Grid)
Latihan kepekaan
Pembentukan Tim
Umpan Balik Survei
• Metode Pengembangan Ketrampilan dan sikap
On the job training
Job Instruction Training
Of the job training
Vestibule trainingPengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang.
Kesimpulan
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.dalam perubahan tersebut mengalami suatu proses yang cukup panjang, misalnya adanya tekanan.
Tetapi tidak semua perubahan tersebut berjalan dengan lancar karena pasti ada penolakan dari perubahan tersebut,karena dari mereka takut akan dampak atau pengaruh yang tidak pasti akibat dari perubahan tersebut, tapi di balik permasalahan tersebut pasti ada solusi , solusi yang dapat dilakukan salah satunya adalah manajer harus menjelaskan mengapa dan apa sebab perubahan tersebut terjadi agar semuanya terlihat jelas.
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Nama Anggota Kelompok :
1. Tri Anita Yesi (33109292)
2. Affiani Hanifatillah (30109614)
3. Yunia Mara S. (30109051)
4. Poppy Pitriyani(32109227)
5. Fithri Rahmatiah (30109683)
Minggu, 09 Mei 2010
TUGAS 9 KOMUNIKASI
1. sebutkan tujuan dan maksudkomunikasi menurut Khatz dan Khan yang terjadi dalam kasus ini?
2. apakah ada implikasi dalam kasus ini untuk komunikasi atasan-bawahan dan untuk komunikasi interaktif?
3. hambatan apa yang terjadi dalam komunikasi efektif dalam kasus ini?
JAWAB :
1. Status informasi yang ada dalam kasus ini adalah informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan.
Tujuan komunikasi yang diabaikan dalam kasus ini ialah :
• Memberi pengarahan atau instruksi kerja
• Memberi informasi mengapa suatu pekerjaan harus dilaksanakan
• Memberi informasi tentang prosedur dan praktik organisasional
• Memberi umpan balik pelaksanaan kerja kepada karyawan
• Menyajikan informasi mengenai aspek ideologi yang dapat membantu organisasi menanamkan pengertian tentang tujuan yang ingin dicapai.
2. Dalam kasus ini tidak ada komunikasi interaktif yang dijalankan. Karna dalam kasus ini terjadi sebuah komunikasi yang tidak baik antara atasan dan bawahannya. Dalam kasus ini tidak menjalankan sebuah komunikasi yang baik antara atasan dan bawahannya.
3. Hambatan yang terjadi dalam kasus ini
• Komunikasi atasan dengan bawahan, komunikasi dari atasan ini akan menjadi lebih efektif bila antara atasan dengan bawahan dapat menjalin hubungan saling mempercayai dan mendukung.
• komunikasi ke bawah, yaitu penyampaian pesan dari atasan kepada pekerja. Bisa berupa memo, tatap muka dan lain sebagainya.
• komunikasi ke atas, yaitu penyampaian pesan dari bawahan kepada atasan. Biasanya berupa laporan kerja
• komunikasi horisontal, komunikasi yang terjadi antarpekerja dalam tingkatan struktur yang sama, biasanya berbentuk gosip, selentingan
• komunikasi nonformal, bisa diartikan sebagai komunikasi yang dilakukan di luar bentuk formal semacam rapat.
2. apakah ada implikasi dalam kasus ini untuk komunikasi atasan-bawahan dan untuk komunikasi interaktif?
3. hambatan apa yang terjadi dalam komunikasi efektif dalam kasus ini?
JAWAB :
1. Status informasi yang ada dalam kasus ini adalah informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan.
Tujuan komunikasi yang diabaikan dalam kasus ini ialah :
• Memberi pengarahan atau instruksi kerja
• Memberi informasi mengapa suatu pekerjaan harus dilaksanakan
• Memberi informasi tentang prosedur dan praktik organisasional
• Memberi umpan balik pelaksanaan kerja kepada karyawan
• Menyajikan informasi mengenai aspek ideologi yang dapat membantu organisasi menanamkan pengertian tentang tujuan yang ingin dicapai.
2. Dalam kasus ini tidak ada komunikasi interaktif yang dijalankan. Karna dalam kasus ini terjadi sebuah komunikasi yang tidak baik antara atasan dan bawahannya. Dalam kasus ini tidak menjalankan sebuah komunikasi yang baik antara atasan dan bawahannya.
3. Hambatan yang terjadi dalam kasus ini
• Komunikasi atasan dengan bawahan, komunikasi dari atasan ini akan menjadi lebih efektif bila antara atasan dengan bawahan dapat menjalin hubungan saling mempercayai dan mendukung.
• komunikasi ke bawah, yaitu penyampaian pesan dari atasan kepada pekerja. Bisa berupa memo, tatap muka dan lain sebagainya.
• komunikasi ke atas, yaitu penyampaian pesan dari bawahan kepada atasan. Biasanya berupa laporan kerja
• komunikasi horisontal, komunikasi yang terjadi antarpekerja dalam tingkatan struktur yang sama, biasanya berbentuk gosip, selentingan
• komunikasi nonformal, bisa diartikan sebagai komunikasi yang dilakukan di luar bentuk formal semacam rapat.
Jumat, 23 April 2010
TUGAS 8 ( pendelegasian wewenang)
1. Mengapa pendelegasian wewenang merupakan kunci dari organisasi?
Karena, pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik, selain itu pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan itu tidak butuh siapa siapa selain dia sendiri.
2.Mengapa atasan tidak mau mendelegasikan wewenang kepada bawahannya dan mengapa pula bawahan tidak mau menerima pendelegasian dari atasannya?
-Alasan atasan tidak mau mendelegasikan wewenang kepada bawahannya karena mereka takut bila mereka melakukan pendelegasian, mereka akan kehilangan wewenang, padahal tidak karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan.
-Alasan bawahan tidak mau menerima pendelegasian wewenang dari atasannya karena bawahan tidak dapat memahami apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan
-pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan dengan rencana pencapaian tujuan organisasi
-pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif pribadi atau kelompoknya
-sang bawahan mampu secara mental maupun fisik menjalankan apa yang diperintahkannya
3.mengapa tanggung jawab tidak dapat di delegasikan ?
karena, Delegasi bukanlah menyerahkan tugas yang memang telah menjadi tanggung jawab seseorang. Delegasi
adalah menyerahkan sebagian dari tugas Anda kepada orang lain. Jika Anda adalah pemimpin, maka
bidang tugas dan tanggung jawab pasti sangat melebihi kapasitas Anda untuk dapat mengerjakan
semuanya sendiri. Sebagian dari tugas dan tanggung jawab Anda harus diserahkan
4.sebutkan dan jelaskan tentang kekuasaan menurut sumbernya !
a). Reward Power
kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untuk memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang berada di bawahnya
b). Coercive Power
Kekuasaan untuk memberikan hukuman adalah kebalikan atau sisi negatif dari reward power
c). Legitimate Power
Legitimate Power atau Kekuasaan yang Sah adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari suatu legitimasi tertentu
d). Expert Power
Kekuasaan yang berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian yang dimiliki oleh seseorang
e). Referent Power
kekuasaan yang muncul akibat adanya karakteristik yang diharapkan oleh seseorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yang memiliki pengaruh terhadap seseorang atau sekelompok orang tersebut
narasumber :
http://berbagi.net/index.php?option=com_content&task=view&id=341&Itemid=81 http://lead.sabda.org/_pdf/bagaimana_menyerahkan_tugas_dan_tanggung_jawab.pdf
Karena, pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik, selain itu pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan itu tidak butuh siapa siapa selain dia sendiri.
2.Mengapa atasan tidak mau mendelegasikan wewenang kepada bawahannya dan mengapa pula bawahan tidak mau menerima pendelegasian dari atasannya?
-Alasan atasan tidak mau mendelegasikan wewenang kepada bawahannya karena mereka takut bila mereka melakukan pendelegasian, mereka akan kehilangan wewenang, padahal tidak karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan.
-Alasan bawahan tidak mau menerima pendelegasian wewenang dari atasannya karena bawahan tidak dapat memahami apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan
-pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan dengan rencana pencapaian tujuan organisasi
-pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif pribadi atau kelompoknya
-sang bawahan mampu secara mental maupun fisik menjalankan apa yang diperintahkannya
3.mengapa tanggung jawab tidak dapat di delegasikan ?
karena, Delegasi bukanlah menyerahkan tugas yang memang telah menjadi tanggung jawab seseorang. Delegasi
adalah menyerahkan sebagian dari tugas Anda kepada orang lain. Jika Anda adalah pemimpin, maka
bidang tugas dan tanggung jawab pasti sangat melebihi kapasitas Anda untuk dapat mengerjakan
semuanya sendiri. Sebagian dari tugas dan tanggung jawab Anda harus diserahkan
4.sebutkan dan jelaskan tentang kekuasaan menurut sumbernya !
a). Reward Power
kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untuk memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang berada di bawahnya
b). Coercive Power
Kekuasaan untuk memberikan hukuman adalah kebalikan atau sisi negatif dari reward power
c). Legitimate Power
Legitimate Power atau Kekuasaan yang Sah adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari suatu legitimasi tertentu
d). Expert Power
Kekuasaan yang berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian yang dimiliki oleh seseorang
e). Referent Power
kekuasaan yang muncul akibat adanya karakteristik yang diharapkan oleh seseorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yang memiliki pengaruh terhadap seseorang atau sekelompok orang tersebut
narasumber :
http://berbagi.net/index.php?option=com_content&task=view&id=341&Itemid=81 http://lead.sabda.org/_pdf/bagaimana_menyerahkan_tugas_dan_tanggung_jawab.pdf
Minggu, 18 April 2010
TUGAS 7 ( Keputusan )
1. perbedaan antara keputusan dan pengambilan keputusan
Keputusan adalah suatu reaksi terhadap beberapa solusi alternatif yang dilakukan secara sadar dengan cara menganalisa kemungkinan – kemungkinan dari alternatif tersebut bersama konsekuensinya.Setiap keputusan akan membuat pilihan terakhir, dapat berupa tindakan atau opini. Itu semua bermula ketika kita perlu untuk melakukan sesuatu tetapi tidak tahu apa yang harus dilakukan. Untuk itu keputusan dapat dirasakan rasional atau irrasional dan dapat berdasarkan asumsi kuat atau asumsi lemah. Sedangkan Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak—adalah inti dari perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.dan at dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternatif yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan selalu menghasilkan satu pilihan final [1]. Keluarannya bisa berupa suatu tindakan (aksi) atau suatu opini terhadap pilihan.
2. Proses pengambilan keputusan
Langkah pertama, adalah membuat pernyataan atas maksud keputusan, dengan mengajukan pertanyaan 1) adakah saya sedang mencoba membuat apa pilihan; 2) mengapa perlu-nya keputusan ini; 3) apa keputusan yang dibuat sebelum-nya. Dengan membuat tiga pertanyaan tersebut kita menco-ba merumuskan maksud tujuan pengambilan keputusan.
Langkah kedua, adalah menggariskan kreteria sebagai rujukan dalam pengambilan keputusan, jadi keputusan yang baik adalah mendapatkan hasil yang diperlukan berdasarkan kreteria yang ditetapkan.
Langkah ketiga, adalah mengembangkan dan memban-dingkan alternatif-alternatif sebagai suatu langkah untuk menentukan pilihan atasnya.
Langkah keempat, adalah langkah untuk mengambil kepu-tusan yang terbaik melalui analisis resiko artinya mengidentifikasikan dan menilai resiko.
Berpikir secara metodis yang kita kemukakan diatas menuntut adanya keterampilan kepemimpinan dalam memanfaatkan tri-tunggal sebagai unsur jiwa dalam proses pengambilan keputusan, bagaimana membuat keputusan yang benar pada waktu yang benar.
3. Menurut anda lebih baik mengambil keputusan sendiri atau kelompok ?
menurut saya memngambil keputusan kelompok lebih baik, karena itu merupakan wujud dari menghargai pendapat orang lain dan tidak memetingkan diri sendiri (egois), selama keputusan yang di buat oleh kelompok tersebut sesuai dengan kebenaran dan tidak merugikan orang lain.
4. Jelaskan mengapa, setiap orang yang mengambil suatu keputusan selalu dihadapkan dengan kondisi certainly, risk dan uncertainly?
• Certainly : Nilai-nilai individu pengambil keputusan merupakan keyakinan dasar yang digunakan seseorang jika ia dihadapkan pada permasalahan dan harus mengambil suatu keputusan. Nilai-nilai ini telah tertanam sejak kecil melalui suatu proses belajar dari lingkungan keluarga dan masyarakat. Dalam banyak keadaan individu bahkan tidak berfikir untuk menyusun atau menilai keburukan dan lebih ditarik oleh kesempatan untuk menang.
• Risko : kurangnya kendali atas hasil tindakan dan menganggap bahwa si pengambil keputusan memiliki pengetahuan hasil tindakan walaupun ia tidak dapat mengendalikannya. Lebih sulit membuat keputusan dibawah ketidakpastian dibanding dibawah kondisi bahaya. Dibawah ketidakpastian si pengambil keputusan tidak memiliki dasar rasional terhadap pilihan satu strategi atas strategi lainnya.
• Uncertainly : Beberapa pengambil keputusan memiliki suatu orientasi ideologi tertentu yang berarti keputusan dipengaruhi oleh suatu filosofi atau suatu perangkat prinsip tertentu. Sementara itu pengambil keputusan atau orang lain mendasarkan keputusannya pada suatu yang secara politis akan meningkatkan kekuasaannya secara pribadi. Sehingga hal hal ini yang membuat adanya ketidak percayaan diri dalam mengambil keputusan dan menyebabkan seseorang merasa ragu dan tidak yakin akan keputusan yang akan diambilnya.
Keputusan adalah suatu reaksi terhadap beberapa solusi alternatif yang dilakukan secara sadar dengan cara menganalisa kemungkinan – kemungkinan dari alternatif tersebut bersama konsekuensinya.Setiap keputusan akan membuat pilihan terakhir, dapat berupa tindakan atau opini. Itu semua bermula ketika kita perlu untuk melakukan sesuatu tetapi tidak tahu apa yang harus dilakukan. Untuk itu keputusan dapat dirasakan rasional atau irrasional dan dapat berdasarkan asumsi kuat atau asumsi lemah. Sedangkan Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak—adalah inti dari perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.dan at dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternatif yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan selalu menghasilkan satu pilihan final [1]. Keluarannya bisa berupa suatu tindakan (aksi) atau suatu opini terhadap pilihan.
2. Proses pengambilan keputusan
Langkah pertama, adalah membuat pernyataan atas maksud keputusan, dengan mengajukan pertanyaan 1) adakah saya sedang mencoba membuat apa pilihan; 2) mengapa perlu-nya keputusan ini; 3) apa keputusan yang dibuat sebelum-nya. Dengan membuat tiga pertanyaan tersebut kita menco-ba merumuskan maksud tujuan pengambilan keputusan.
Langkah kedua, adalah menggariskan kreteria sebagai rujukan dalam pengambilan keputusan, jadi keputusan yang baik adalah mendapatkan hasil yang diperlukan berdasarkan kreteria yang ditetapkan.
Langkah ketiga, adalah mengembangkan dan memban-dingkan alternatif-alternatif sebagai suatu langkah untuk menentukan pilihan atasnya.
Langkah keempat, adalah langkah untuk mengambil kepu-tusan yang terbaik melalui analisis resiko artinya mengidentifikasikan dan menilai resiko.
Berpikir secara metodis yang kita kemukakan diatas menuntut adanya keterampilan kepemimpinan dalam memanfaatkan tri-tunggal sebagai unsur jiwa dalam proses pengambilan keputusan, bagaimana membuat keputusan yang benar pada waktu yang benar.
3. Menurut anda lebih baik mengambil keputusan sendiri atau kelompok ?
menurut saya memngambil keputusan kelompok lebih baik, karena itu merupakan wujud dari menghargai pendapat orang lain dan tidak memetingkan diri sendiri (egois), selama keputusan yang di buat oleh kelompok tersebut sesuai dengan kebenaran dan tidak merugikan orang lain.
4. Jelaskan mengapa, setiap orang yang mengambil suatu keputusan selalu dihadapkan dengan kondisi certainly, risk dan uncertainly?
• Certainly : Nilai-nilai individu pengambil keputusan merupakan keyakinan dasar yang digunakan seseorang jika ia dihadapkan pada permasalahan dan harus mengambil suatu keputusan. Nilai-nilai ini telah tertanam sejak kecil melalui suatu proses belajar dari lingkungan keluarga dan masyarakat. Dalam banyak keadaan individu bahkan tidak berfikir untuk menyusun atau menilai keburukan dan lebih ditarik oleh kesempatan untuk menang.
• Risko : kurangnya kendali atas hasil tindakan dan menganggap bahwa si pengambil keputusan memiliki pengetahuan hasil tindakan walaupun ia tidak dapat mengendalikannya. Lebih sulit membuat keputusan dibawah ketidakpastian dibanding dibawah kondisi bahaya. Dibawah ketidakpastian si pengambil keputusan tidak memiliki dasar rasional terhadap pilihan satu strategi atas strategi lainnya.
• Uncertainly : Beberapa pengambil keputusan memiliki suatu orientasi ideologi tertentu yang berarti keputusan dipengaruhi oleh suatu filosofi atau suatu perangkat prinsip tertentu. Sementara itu pengambil keputusan atau orang lain mendasarkan keputusannya pada suatu yang secara politis akan meningkatkan kekuasaannya secara pribadi. Sehingga hal hal ini yang membuat adanya ketidak percayaan diri dalam mengambil keputusan dan menyebabkan seseorang merasa ragu dan tidak yakin akan keputusan yang akan diambilnya.
TUGAS 6 ( MOTIVASI)
1. Istilah istilah yeng sering digunakan dalam menyebut motivasi
Motivasi adalah dorongan psikologis yang mengarahkan seseorang ke arah suatu tujuan. Motivasi membuat keadaan dalam diri individu muncul, terarah, dan mempertahankan perilaku, menurut Kartini Kartono motivasi menjadi dorongan (driving force) terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu.
Berbagai istilah digunakan untuk menyebut kata ‘motivasi’ (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini, akan digunakan istilah motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.
2. Gambar model proses teori motivasi
Jika Anda memiliki masalah yang signifikan sepanjang pengembangan Anda - waktu ketidakamanan yang ekstrim atau kelaparan sebagai anak, atau kehilangan anggota keluarga melalui kematian atau perceraian, atau mengabaikan signifikan atau penyalahgunaan - Anda bisa "terpaku" pada set kebutuhan untuk sisa hidup Anda.
This is Maslow's understanding of neurosis. Perhaps you went through a war as a kid. Ini adalah pemahaman Maslow's neurosis. Mungkin Anda pergi melalui perang sebagai anak-anak. Now you have everything your heart needs -- yet you still find yourself obsessing over having enough money and keeping the pantry well-stocked. Or perhaps your parents divorced when you were young. Now you have a wonderful spouse -- yet you get insanely jealous or worry constantly that they are going to leave you because you are not “good enough” for them. You get the picture. Sekarang Anda memiliki semua kebutuhan hati Anda - tapi Anda masih menemukan diri Anda terobsesi memiliki uang yang cukup dan menjaga dapur yang lengkap mungkin. Atau orang tua Anda bercerai ketika Anda masih muda -. Sekarang Anda memiliki pasangan namun indah Anda mendapatkan cemburu atau khawatir terus-menerus bahwa mereka akan meninggalkan Anda karena Anda tidak "cukup bagus" bagi mereka. Anda mendapatkan gambar.
3. tabel perbedaan teori motivasi
Motivasi adalah dorongan psikologis yang mengarahkan seseorang ke arah suatu tujuan. Motivasi membuat keadaan dalam diri individu muncul, terarah, dan mempertahankan perilaku, menurut Kartini Kartono motivasi menjadi dorongan (driving force) terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu.
Berbagai istilah digunakan untuk menyebut kata ‘motivasi’ (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini, akan digunakan istilah motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.
2. Gambar model proses teori motivasi
Jika Anda memiliki masalah yang signifikan sepanjang pengembangan Anda - waktu ketidakamanan yang ekstrim atau kelaparan sebagai anak, atau kehilangan anggota keluarga melalui kematian atau perceraian, atau mengabaikan signifikan atau penyalahgunaan - Anda bisa "terpaku" pada set kebutuhan untuk sisa hidup Anda.
This is Maslow's understanding of neurosis. Perhaps you went through a war as a kid. Ini adalah pemahaman Maslow's neurosis. Mungkin Anda pergi melalui perang sebagai anak-anak. Now you have everything your heart needs -- yet you still find yourself obsessing over having enough money and keeping the pantry well-stocked. Or perhaps your parents divorced when you were young. Now you have a wonderful spouse -- yet you get insanely jealous or worry constantly that they are going to leave you because you are not “good enough” for them. You get the picture. Sekarang Anda memiliki semua kebutuhan hati Anda - tapi Anda masih menemukan diri Anda terobsesi memiliki uang yang cukup dan menjaga dapur yang lengkap mungkin. Atau orang tua Anda bercerai ketika Anda masih muda -. Sekarang Anda memiliki pasangan namun indah Anda mendapatkan cemburu atau khawatir terus-menerus bahwa mereka akan meninggalkan Anda karena Anda tidak "cukup bagus" bagi mereka. Anda mendapatkan gambar.
3. tabel perbedaan teori motivasi
Langganan:
Postingan (Atom)
